可能不知道为什么，只是觉得热爱吧，热爱引擎轰鸣的声音，从化油器发动机到电喷发动机，从手排挡到7速双离合。
当年围着师傅旁边端茶倒水好奇的小徒弟，也可以跳槽去别的店，当上了主修。也听老同事说，以前的同事某某某开了一家店，赚到了钱之后，开了5家分店，现在自己当老板，还开上了保时捷。
开店第一件事，选址还是定位？
可能说到开店，很多人想到第一件事，那就是选址。可小编认为是店铺的定位，才是每一个老板需要考虑好自己的营业战略，和技术特点之后，再去联系选址。
为什么这么说呢？
选址的策略一定是老板定位好自己的门店经营规模（几个机修工位，几个洗车工位，门店面积，是否建立客休区等等因素，以及门店的定价和技术强项）。
好，下面我来举几个假设：
案例A：选址城市中心，旁边都是高端小区，车流量大，高端车多，附件竞争对手比较少，3个门面，220平方。
那么问题来了，工位如何分配？主机修？还是主美容洗车？还是机修美容两不误？
如果是主机修，接踵而至的问题有几大点：
第一：配件供应是否及时；
第二：旁边的高端小区的车主是否会来店修车，是否会有信任度；
第三：周围车辆的行驶里程（我认为这个是关系到门店定位和选址的核心，因为大家都知道高端车主更倾向于4S店，常规保养没有入口接入，更不要提修车了）。
所以综上我更想围绕着我自己的项目经历和大家先聊聊门店的定位。
一、定位可以延伸而且发散的的问题
A门店的装修成本，B工位分配，C业务定价，D人员配比，E回本周期，F客户群体。
定位决定了门店的运营标准，各项业务配比，固有客户群体，促销方案，人员配比。
门店是作为终端的服务商，在移动互联网时代，汽修门店想在新时代立足，就需要改变以前的观念，但其本质则为：用户思维策略和核心用户策略，无论是什么汽车维修店，用好了这两种玩法，至少不会亏损。
过去的门店店长，其实是流量思维，流量越多越好，车越洗越多，毛利润却还是那么点，觉得生意难做，而用户思维是我们到店的车主越精确越好，提高我们门店的转化率，转化为门店真正的客户才是需要去思考去想客户所想。
现在很多汽车门店开业前期的活动，很多老板觉得送洗车，或者低价洗车，把入口放大，这其实吸引来的客户很多于门店真正需要的客户是相悖的。到店客户回流低，折损门店毛利，占用门店产能，还有更重要的一点是，让真正的客户看不上眼，他们家店以前洗车是送的，是不是显得我们的服务低廉，从而影响口碑。
要把我们手上的流量变成客户，需要我们相应的市场方案，做项目的常规促销方案。（可以用于筛选门店的客户一种比较不错的方法）
体验卡：目的就是为了筛选客户，养成打蜡习惯
这就是以上的用户思维，把进店洗车的客户转换成有打蜡习惯的用车忠实群体，3次洗车足够建立与车主的联系感和信任感（解决信任的危机才是，门店的发展方向），因为养车套餐卡的购买习惯，下面其他套餐卡才能够稳定的捆绑住客户。
入门卡：走差异化服务，目的为了服务没有美容需求的客户
但是夏季发动机舱外清洗是刚需项目（客户有什么需求，门店就需要给出相应的服务）。前期的卡，需要消耗，在周期过渡期，之后把以上两种卡的会员转换成半年，年卡等绑定住客户，那么需要门店的运营能力配套跟上。
高级别的会员：车身贴标，到店不需要排队，满足客户需求。（这部分会员才是门店的核心会员，足够的粘度和业务的延伸）
良好的市场营销活动：每个月人员的培训，目标的考核，店铺的服务等细节，也需要门店的运营能力和承载能力。当然我们回到我们之前提出的问题，预售是回收成本比较快速的一种经营思路。这些是我自己在实战运营当中的一些体会和心得。
二、门店人员的定位和分配
员工流失率高，是我们这个行业的通病，想给高工资可是竞争那么大，利润那么薄，看过很多公众号，影响最深的马东来的员工成本最高的时候就是企业最盈利的时候。
对于现在的员工大多数都是90后，我有一个比较大胆的想法，试着把我们汽车重复和枯燥的工作转化成游戏化。
游戏最大的好处，是能让参与者快乐，要做自己喜欢做的事情，要热爱自己的事业，要找一个能让你快乐的人结婚，这样的人生格言，无一不是在告诉我们，快乐是让自己坚持下去最好的动力，尤其是面对困难时，还能从中找到乐趣，既然游戏能带来快乐，这就是游戏化的意义所在。
我个人很喜欢篮球，喜欢看篮球的分析，所以我把门店的人员架构看作是篮球场和球员一样，下面我来详细聊聊自己的想法。
在篮球场上有5个位置
PG控球后卫阅读比赛给队友送去助攻
SG得分后卫得分终结者，高效率得分
SF小前锋全能王，没有自己的超强点，但是各个方面平均
PF大前锋得分能力出众，射程远，速度比较慢，需要队友配合
C中锋篮板王，速度慢，得分能力一般
好那么我给大家看一下，NBA的球员分析
我在想是不是可以把我们门店的员工也去做出这种数据分析的模型，一个门店配上相应的人员，那么连锁门店的可复制化以及保证团队的稳定输出就可以满足呢，当然是个预想和大胆的设想。
门店的员工有整月数据分析和每个人的团队贡献值，那么可以很科学的计算出每个员工的优势和门店之后的复制，我把门店看成是一支球队，而运营者像是一个教练，需要带领门店每一个人员走向正确的职业生涯。
店长到每一个工作人员需要得到自己相应位置和有一定的贡献值并且实现一定的价值。我们需要门店的店长会有不一样的风格，有可能是像控球后卫一样，帮助每一位球员去得分，帮助每一个店员去成长，也有可能像是得分后卫那样，出色的业务能力，也有可能会像小前锋那样虽然没有特别强点，但是默默在为整个团队做出了很大的贡献和默默的付出。
而当下很多门店的经营者只会看，营业额，毛利率，销售额，当然目标性很明确，但是不一样的人才，如果可以做到全面分析，充分给以帮助和发展空间，我相信车后会是一片正规的蓝天，如果我们可以用这样的数据分析去判断，我认为远比那些冷冰冰的数据更有信服力。
门店的销售，门店的美容组长，机修组长，让所有人有种团队竞技的感觉，有种团队意识，塑造出人性化且默契配合的门店，我相信那一定看到了车后的蓝天白云。不忘初心，方得始终。小编仅仅在自己亲力亲为后写了点自身体会和心得。希望可以给各位分享这些藏在心底的小想法。谢谢大家。
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