1、管理流程问题
2、人员设置、组织架构、
3、员工绩效考核
4、项目设置与工时费设置
5、接待顾问的职能设置与实施
6、修理厂成本控制与核算
...
这些都是修理厂转型中遇到的问题，接下来，我们将针对这几个问题，展开讨论，请大家集思广益！
员工绩效考核
在我们日常在门店做辅导的过程中，最令我们头疼的，最难以改变的，基本上每个修理厂转型中最难的就是绩效考核！
为什么绩效考核会这样难以实施和改变呢？
1涉及到个人利益
大部分修理厂的员工往往对这类改变持反对态度，很少有积极乐观的去接纳这项新政，因为，员工大部分已经习惯了以往的工资情况，不管高还是低，这都是一种平衡，当这种平衡一旦打破，员工总有些担心，自己的利益会受到影响，即便你把这种影响描述的很小。
2绩效要考量员工的个人能力
在以前不重视个体的一个群体里，个体的作用是被埋没的，是好是坏，似乎都不重要，群体的业绩才是分析的要点。而这就像一位修理厂的老板只认识车间的班组长、前台经理，根本不认识也不熟悉，甚至不想熟悉车间的其他每个员工。
但是...
如果你想要将每个人的斗志燃烧起来，让每个人都充分发挥聪明才智，人尽其才，那就需要用一种办法去衡量每个人的工作能力，去点燃他们的斗志，这就是绩效考核。
而此时，对于各位老板来说，你就要去熟悉每个人，了解他们，甚至刚来公司一天的员工，给他们制定一套衡量他们能力的办法。
在员工的层面，绩效的引入就意味着压力的来临，员工都不喜欢被束缚，有压力，这就是员工回避绩效考核的第二个原因。这时，如果老板们只给压力不给动力，那么绩效考核很有可能前功尽弃。
3绩效考核和薪酬设计是门店的一个台阶
薪酬设计和绩效考核是人力资源管理中最重要的两个内容，他不仅仅能够有效的调动人员积极性，如果能够做好，为企业能创造更大的价值。
如果不做或者做不好，就无法人尽其才，物尽其力！
很多修理厂老板总觉得，你看这个伙计跟了我10年多了，我考核他？心里不落忍，甚至对员工还有愧疚感！其实这是一个误区，做绩效考核，不是让您的员工的工资挣得少了，而是让他们挣得更多才对。
做绩效考核的目的就是：
只有员工通过自己的聪明好学、努力肯干，挣到了更多的钱，企业才能获得更高的收益。这其实是一种双赢或者多赢！
很多修理厂老板认为：现在不做绩效考核，认为可以回避，其实你无法回避，早晚还得做绩效考核！
小结：长痛不如短痛！
管理流程
那么接下来，哪些改变起来也很难呢？内部的管理流程改变起来也很难！
其实这里面我们往往存在误区
1改善或增加管理流程是为了管理的严谨
大部分修理厂的管理基本没有流程，例如以下的流程：
顾客接待流程
返修鉴定与返修流程
事故车维修流程
保险理赔流程
员工升迁、晋级流程
配件进库出库流程
配件采购流程
配件报损、退货流程
设备申领流程
顾客售后服务流程
顾客投诉处理流程
....
太多了，好像根本数不完的工作流程，其实还包括操作流程，等等这些，很多管理者看到这些流程就已经头晕晕的。这些流程为了什么？给我们增加麻烦？
肯定不是，但是我们很多修理厂老板总觉得麻烦，因为很多老板都习惯这样做决定的：
不管什么问题，都由老板拍拍脑门就能做决定，就我一个人说了算，这样难道不好吗？
你敢保证你做的决定就一定是对的?
你敢保证你能让员工下次不再犯同样的问题？
如果员工连违反某个原则后出现错误而会被惩罚都不知道，或者连惩罚的标准都不知道，那员工怎么可能会对标准、规定、原则有所敬畏！
就像一个国家，怎么可能都是国家领导人对囚犯定罪，量刑，肯定是法律起到的作用。
而不是拍脑门决定的，所以各个流程的完善以及执行非常有必要！
2改善或增加管理流程是为了提升效率
其实管理不是一种增加管理成本，增加时间的管理方式，管理恰恰是为了提升效率！例如：
我经常在拜访修理厂时看到，车间里虽然没有什么活，地面却很脏，员工却在某个角落里聊天，玩手机，看到这个场景，老板们都睁一眼闭一眼飘过，员工在此时也觉得老板就是透明的。谁都不妨碍谁！
可是，地面的清洁谁来做？
当老板看不过去了，走过来叉着腰指指点点，员工都是垂头丧气的去完成似乎迫不得已的5S工作！100个不愿意！
可是，明天呢？后天呢？
这些场景我想大家都看得太多了！怎么办呢？
而《车间5S管理标准》、《车间卫生死角》、《工具存放与盘点标准》、《员工个人卫生区域绩效考核》就是解决这类重复性、平时要用人去吼才能完成的管理工作！
员工一旦不完成这类工作，惩罚他的是制度而不是某个人！
3有人说，我也想实施，可是没人执行
毛主席有句话：没有不革命的群众，只有不革命的干部！
如果某个制度无法实施下去，请管理者先找自己身上的问题！因为制度只是文字，要变成天天让员工去执行的标准，需要有管理者去监督！没有监督就没有执行！员工犯错之后没有惩罚，没有谈话，没有辅导，那员工为什么要去执行？
小结：没有不革命的群众！只有不革命的干部！
人力资源规划
绩效改起来难，流程改也难，还有就是组织架构改起来也难！
流程管理的改变比较难，当时我们举了一个例子，就是就像最简单的5S管理的改变都很难。这里面说的是管理，其实就是管“人”。管人是最难的一件事，就像改变员工的绩效一样，的确很难。
组织架构的改变为什么这么难？
1很多老板普遍没有人力资源的知识
很多老板普遍没有人力资源的知识，所以在管理的时候采用的都是较为粗旷、简单、没有前瞻性的管理方式，可是管人不是那么简单的，如果真的要人尽其才，而且还要高效、凝聚力强，就必须要学习人力资源的相关知识。
2人力资源规划决定了组织效能的发挥
看过绩效考核那篇的人，会发现绩效考核也是人力资源板块中的一部分，是的，在人力资源板块中，而且在汽车服务行业中，最难的就是绩效管理，但是源头的改变，尤其是要实现高效、高凝聚力，那必须从人力资源规划说起。
我们举个例子：
有人说，我厂里的大师傅太难管，厂里就他一个人技术最好，所有人都要听他的指挥，而且，半点批评都不能有，如果一旦批评了，马上就甩脸子，而且还来不来就请假，想上绩效考核，他根本不配合，来不来就以辞职相威胁，我真是没有办法！
我只能说：这个老板需要懂人力资源规划
我们先看人力资源规划的定义
如果企业的人员出现了瓶颈，如果刨除开不公平、管理粗旷等因素，我们的主要问题可能就来自于人员与企业经营目标没有很好的配置，更别提给员工带来激励了。
好，我们说一下这个修理厂的问题如何解决？
第一种解决方法：
不辞退这位大工，但是要招聘一个新的大工，当然，招聘的前提是您的修理厂的经营利润是可以承担一位新的大师傅的工资，另外，新的大工也可以增加一些产值，但是短期内可能实现不了。
这点需要老板确认好。我想大家应该了解这个方法的含义，就是要在组织内产生竞争。现有的人员不合理配置造成了这种局面。
第二种解决方法：
辞退这位大工，另招聘一位或两位中工，并且和原来的中工一起组成“技术小组”，来共同决定某项有技术难度的维修操作。特别疑难的故障，请求外部支援。不再只依靠某个人来达成维修。
3人力资源规划的内容
人力资源规划包括哪些内容呢？
是不是感觉有点难呢？再举个例子就明白了：
我在南方某个修理厂里，单月产值在70万左右，但是问到有几个人时，老板竟然说有70个人。
哇塞！这么多人！再细问就发现，原来车间扫地的阿姨就有3个人。
问题来了：扫地到底是谁的工作？难道只能是阿姨的责任？
在人力资源规划当中，员工在组织里，是组织规划，但是发挥的能力属于职能规划，员工的职能当然也有扫地这项职能，而不是非要招聘扫地大姐去完成这项职能！
小结：用非所养，难致其用；养非所用，枉费其养。
集客思维
绩效改起来难，流程改也难，组织架构没有意识，集客有啥难的吗？
上集我们说了人力资源规划的改变比较难，不过这一点通过学习和在实践中的运用相结合还是比较容易掌握的，但是通过这几节内容，我们了解了，如果拍脑门就只能被动的去接受现实，如果我们从根本上能够求变，并且弥补我们知识的欠缺，是可以追赶上来的。
在每个人本身的问题当中，最顽固的还是意识形态的转变，这是最难的！我们先了解什么是意识形态：
意识形态
意识形态，属哲学范畴，可以理解为对事物的理解、认知，它是一种对事物的感观思想，它是观念、观点、概念、思想、价值观等要素的总和。意识形态不是人脑中固有的，而是源于社会存在。
人的意识形态受思维能力、环境、信息（教育、宣传）、价值取向等因素影响。不同的意识形态，对同一种事物的理解、认知也不同。
例子1：
前几天有位老师讲，如何通过话术想办法让顾客更换电瓶，讲了一大通，很多人听的津津有味，但是懂技术的人都知道，这些话术都是绕圈子，用一台电瓶检测仪就全部搞定，省下了话术的口舌，而且显得更专业！
那为什么还有那么多的人听听的津津有味呢？
原因就是受到的教育、接触到的经验、思考的维度决定了这个人的境界以及意识形态！上面这个例子告诉我们：
没有意识就没有能力！
例子2：
有位技术控，他认为天下只要会修车，修好车，就能顾客盈门，这个问题，在前几年，他所认为的只要把车修好就能挣钱，这肯定是对的，但是这两年，电商的繁荣、门店之间的残酷竞争，造成了，我们只把技术搞好就能挣钱的时代已经过去了。
你的技术再好，如果顾客不来，你有啥办法？
原因就是随着社会以及市场的变化，人的意识形态需要随着社会一起转变，否则，落后的、陈旧的意识形态，只会给我们带来落后的思维以及落后的能力。上面的例子告诉我们：
没有思维就没有结果！
1很多老板普遍缺乏集客思维
按照没有意识就没有能力的原则，只要你不具备集客的思维，那就肯定没有集客的想法与动作。公司里天天考虑增加产值，却忽视了顾客从哪里来？因为顾客一旦离开，下次他来不来，我们就不得而知了！
所以，集客思维是我们修理厂天天要考虑的问题。
2很多老板普遍缺乏集客方法
什么是集客思维？很多人都会问：怎么才是集客思维？
我认为：最容易的集客方法，请先把老顾客留下来
我所理解的集客就是当顾客一旦离开你的修理厂，在他下次来之前你所做的一切活动，都算是集客活动。
如何集客呢？是忽悠？是电话销售？还是低价引诱？还是0元风暴？
还是自然而然的刚需？
我们如何与顾客保持高频交互的粘性，这不是说说就行，他必须是想办法在自己的项目当中选择有足够的粘度的项目去粘住顾客！
能与顾客保持较高粘度的项目就是：洗车、换油、保险！这些是顾客需求最高频的项目。
想要具体方法，欢迎大家来参加我们公司举办的培训课程！这不是一句两句能说明白的。
3很多老板普遍没人
好，我知道了，需要与顾客保持高粘度，那怎么做呢？谁去做呢？
修理厂你的组织结构在完善，也要考虑一个问题:这个集客思维或者说，集客的活动，应该谁去考虑？谁应该做？
当然是修理厂的总经理与前台经理
绝对不是只有老板一个人！
4很多老板不在乎差异化
接下来，顾客为什么非要来你的修理厂？为什么路过那么多竞争对手，非要来你的修理厂来服务？
你的技术有没有差异化？
最后如何能让顾客体验到你的这些差异化呢？差异化可以解决顾客再次来店的问题！
小结：
顾客虽然是上帝，但是...顾客也挑肥拣瘦！
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